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CIO应怎样把握集团企业系统集成的度

CIO应怎样把握集团企业系统集成的度 2011年12月03日 来源： 与早些年企业在信息化方面的一穷二白不同，最近两三年我所遇到的咨询客户，都有一些共性，一是已有多年的信息化应用基础，二是对信息化的困惑已经“升级”为管理和应用问题，这些问题不再停留在建设期的软件和技术层面，而是伴随企业高速发展而出现的信息化与管理的不匹配问题。正如本案例所述，这些问题突出表现为集团内部应用集成的矛盾。 好在，像致远集团这类依靠相关多元化发展的企业，这几年规模和效益都在逐年增长，所有的问题都可以看作是“成长中的烦恼”。要解决问题是需要资金和实力来支持的。之所以这样说，是因为在已经上了信息化的企业，想做集成改造，是必须谨慎从事的。系统的增加、替换甚至是放弃，都是一件关系到上上下下、方方面面的大事。改造是有成本的，更是有风险的，搞不好影响到经营业务，甚至会成为公司发展的分水岭。我在往期《前沿论丛》中有一个HP和康柏并购的案例，就分析过这样情况。所以，联想的柳传志“不上ERP是等死，上ERP是找死”才变得如此有分量，就是这个道理。我们的观点是，集团企业考虑信息系统的集成，最关键的是把握集成的度！万事求个平衡，没有绝对的集成与分散，必须把这件复杂的事情拆开来看才能够更准确更全面。让我们看看哪些因素会影响集成的度？如图，集成可以分为三个层次。每个层次的目的和内容不尽相同。让我们先从中间的业务集成谈起。企业搞集成的目的并不是简单追求管理手段和工具的先进性，而是出于管理的目标。比如通过“钢性”的信息系统将管理模式输出到多个同类型的制造或者经营部门，做到作业标准化、工作模式化，实现管理的简单复制。其实，我们所用的不同系统都是用来解决管理的某些层面的，或者说处理某些层面的问题比较专业。比如要把从采购、制造到销售等企业内部价值链过程用一套系统联接起来，将物流、资金流、信息流统一起来，这便有了ERP(企业资源计划)。而PDM(产品数据管理软件)解决的是设计研发的问题，OA(办公自动化软件)解决的是办公的问题。当企业同时拥有ERP、PDM、OA等系统的时候，这就有了集成的需求。这些集成的本质是业务集成。正如案例中谈到的，同样是物料，“设计部门认为蓝色漆和绿色漆编码肯定应该不一样，但是在财务人员看来是相同的，因为价格相同；而财务人员认为金属漆与普通漆价格相差很大，编码肯定应该不同，但是设计人员认为两者差别不大。”其本质是两者关注的业务点不一样，一个是工艺，另一个是成本。解决业务集成，重在实现管理口径的一致性，这是信息交换和共享的基础。说白了，就是用相同的语言说话。业务集成通常会实现业务逻辑在多个信息系统之间的流转。技术实现并不是唯一有效的这手段，通过规范管理要素是更好的选择，即统一业务逻辑。再看上面的例子中，可以增加物料的附属信息，使之同时包含颜色、价格等多个独立属性，并在不同的系统引用这些属性以达成不同的管理目的。这样一来，物料编码的粗细程度就不会成为主要矛盾。数据集成是解决信息系统底层的数据同步性、时效性问题，其目的是解决数据来源的唯一性，真实性、时点性(数据是动态的，不同时点的数据有不同的状态)。数据集成是业务集成的技术基础，但对这种技术实现精度的要求可高可低，其衡量标准是紧急程度和代价的多少。比如，给手机充值要求金额实时到帐，不然会出现一卡反复充值或者出现充值后仍然不能使用的情况。而拨打手机的计费并不是实时到帐，而是数十小时甚至是月底才批量性结转的，因为如果实时处理，基站和计费系统的负荷会不堪重负。由于有更高的技术细节，数据集成是一件复杂的事情，在这里不展开论述。我发现这两年有越来越多的客户对这一块技术方案、实现技巧、切换方法感兴趣，而可以提供咨询和解决方案的顾问较少，究其原因，同时对技术和业务有深入理解的顾问很少。所以，这是一个又难又重要的领域，如果有需求，读者可根据文后的

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